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土拨鼠自行车领导者(土拨鼠自行车是杂牌)

2022-03-05 23:44:34 旅游百科 148 作者:xwhxwh
土拨鼠自行车领导者

低效管理者如何变得高效土拨鼠自行车领导者?对于这个问题土拨鼠自行车领导者,全球50强企业CEO、管理咨询顾问、学者都会有不同答案。成功类书籍、模型和秘诀数不胜数土拨鼠自行车领导者,但真相只有一个土拨鼠自行车领导者:谈领导力变革,不能脱离情境。每个人都有自己的故事和方式。寻求变革的人,关键要从成功者的经验中找到共同线索,并借鉴他们的心得。

5年前,我们展开一项以此为目标的博士研究项目。最初,我们深度研究了7位成功改变自己、改变领导团队和整个机构的CEO,他们的经历都有详尽记录。在这些领导者的360度反馈中,个人效能得到显著改善,部门或组织在财务表现、客户认可和员工敬业度方面的成绩也获得提高。我们通过几段长访谈记录了他们的故事,并通过文本分析,发现这7位CEO在各自面对的挑战和所用战略上,有几个共同主题。

最后,我们发现7个互相关联的隐喻,本文列出了其中4个:火焰(代表野心),雪球(责任),面具(本真)和电影(自我反省)。尽管这些概念听上去很熟悉,但它们包含了领导者在提高效能方面的有益洞见。因为熟悉且便于记忆,这些内容既有利于你改变积累已久的行为习惯,也可以帮助你更好地和他人分享。组织理论学家卡尔·韦克(Karl Weick)曾写道,“人们看到的东西比能描述出的更多。”

火焰

现代商业环境,总不乏各种危机。这也是为什么会出现那么多纵火犯兼消防员的原因。我过去也是这样。现在我会更喜欢向前一步,而不是退后。

——蒂姆,CEO研究对象

2004年,蒂姆迫切希望将他的广告公司扭亏为盈。公司利润下滑,员工不断流失,竞争对手发展壮大。他自己也出现了问题,对自己的领导力感到怀疑,也担心健康问题。我们在了解了他和情况类似的其他高管故事后,想到一个词“迫在眉睫”:蒂姆在到处救火。但在之后的多次对谈中,我们发现还有一样东西在蒂姆心中燃烧:野心。他告诉我们他想过上“精彩而真实的生活”,并让公司为有价值得的社会议题而努力。他在3年内完成了这件事,帮助创办了“地球一小时”活动。2011年,全球超过10亿人关掉电灯,以此表达自己对气候变化的关心。这项活动让他的公司获得了全球最久负盛名的广告大奖——钛狮奖。

对我们来说,火焰代表着个人或机构开启变革,并坚持下去的力量。关于变革,传统看法认为恐惧是必要甚至理想的激励因素。但我们的研究认为,恐惧也许能激励最初的行动,但野心是更重要的激励因素。可持续的变革需要“熊熊燃烧的野心”之火。

自问

迫使你所在的机构变革的力量是什么土拨鼠自行车领导者

迫使你变革的力量呢?

从变革中你个人想获得什么?

你想为机构留下什么遗产?

最近,在和一家全球IT服务公司的高管团队合作中,我们使用了这个隐喻,这几位总裁来自10个国家,都在“救火”过程中倍感煎熬:预算巨大,内部问题重重,市场环境艰难。

在和他们谈到集体愿景时,战略部门总裁称,团队该关注未来,而不是当下的困难。销售部门总裁表示同意,解释说他就在公司总部1英里的地方长大,从小就梦想在这里工作。现在他想让公司成为新兴服务型经济体中的龙头企业。团队受到鼓舞,表示同意。接下来公司将投资转向了云计算和网络安全等新服务。全球销售和营销总裁之后反思道:“燃烧的野心的概念对我来说醍醐灌顶,我的重心几乎立刻转移了。我之前并未意识到自己在救火过程中变得那么心力交瘁。这一隐喻帮我点燃了去往新方向的热情。”

雪球

我和团队分享了希望成为的领导类型,并向每位下属征集了意见。这样做是向大家表明,在这件事上他们可以监督我。不久,我们的工作流程多了更多层级,无论在组织中的职位如何,都对彼此负责。这感觉就像一个巨大的雪球从山坡上滚下来,我被夹在中间。

——克莱顿,CEO研究对象

克莱顿是德国一家大型化妆品公司总经理,他对公司的被动文化感到疲惫:每个人都依赖他,不做艰难决定。他希望高管层更主动。通过360度评估,他发现自己指令式的领导力风格是问题的关键。他完全可以私下改变行为方式,但却选择在60名高管都出席的年会上,公开承认自己的失败,并列出个人和组织目标。他承认自己不是全知的,请团队协助他领导公司。

通过这种公开透明的方式,克莱顿给其他人设定了标准,也给出了工作日程。加入的人越来越多,集体的力量显现出来。在接下来的两年里,克莱顿变得很擅长通过沉默和开放式问题,鼓励团队参与。他的效能大增,团队获得发展,此前互相依赖的情况被主动进取和锐意创新取代,机构在接下来6年间,绩效超过了规模更大的竞争对手。

雪球代表相互问责的循环,会带来改变需要的动力。当领导者敞开接受下属的检视,寻求他们的建议时,雪球就会越滚越大。这种谦虚的行为会被视作勇气的象征,鼓励他人效仿。随着团队人数的增加(开除拖后腿的员工),雪球会变得越来越结实,几乎无人可挡。

自问

在开放和问责上,你准备接受的程度有多大?

你如何在整个组织从上至下,打造问责制?

你如何解决潜在的阻碍或者摩擦?

澳大利亚一家大型杂货公司的总经理对公司30位高管引用了这个隐喻,承认作为管理者,他在工作中太事必躬亲,请这些高管承担更多责任,为公司增收。团队成员感受到这种坦诚,承诺会更加主动,增强协作,对本部门绩效负责。一旦他们按照这些新的标准对彼此负责,变革速度很快,而且很明显。

领导力效能等级在全组都有提高(总经理的得分跃升最明显)。企业在接下来的两年间,逆势增长。总经理之后说:“在尝试隐喻之前,公司的事情基本上都是我不推就不动。现在我们有了更多向前冲的能量,而且都不是我主控的。”

面具

我感到自己对CEO的职位缺乏准备,所以打算虚张声势。我心想:“好吧,我要强硬。我老板用的就是这招,把我吓得半死。”但是这招没有奏效,所以我换了方法:“我要做个好人——‘谢谢你说谢谢!’那种”,结果也没用。我一直在妄加揣测和装腔作势,有点虚伪。

——迈克,CEO研究对象

迈克是一家跨国IT外包公司CEO,他入职的前3个月过得很艰难。公司的财务状况很糟,他的能力受到质疑。大家很快发现,迈克是造成问题的关键。他的反复无常,让下属不得不浪费精力猜测其意图。他发现自己要放弃这种模仿,重建领导身份,也就是关注他的核心商业价值——公平和问责,以及他在家庭中坚持的价值,例如同理心和亲密。迈克开始在工作中表现出真我后,团队和他的交往也变得更加正面,下属对他的信任和支持增强。在接下来的5年里,迈克的领导力效能评分飞速上升,公司的利润翻了3倍以上。

研究中,我们发现领导者有两种使用面具的方式。一种是隐藏自身某种不足和缺点,维持大家眼中“优秀”领导的样子。另一种更微妙的方式是,采用他认为成功所必需的某种伪装。这两种情况都会破坏信任和效能,也会带来内在冲突,因为领导者要在工作和生活之间寻求统一。摘掉面具,领导者能找到更有意义和更一致的身份,并改善人际关系和企业绩效。

自问

你可能向利益相关者隐藏了什么不完美的地方?

为了显得“成功”,你装成了什么样的人?

作为领导者,面具让你在个人生活、幸福和效能方面付出了什么代价?

如何能够让工作场合的你更加显露真我?

我们在澳大利亚一家知名资产管理公司CEO身上,看到了同样的问题。他在工作中的形象有点高冷,绝顶聪明,但生活中他其实是一个温暖和谦卑的人。这种形象让人们不敢和他交心,在协作时变得拘谨。当我们谈到面具隐喻时,这位领导立刻代入自己。他发现曾经有效的行为——“成为房间里最聪明的人”,现在正在起反作用。

在准备一系列员工会议时,他决定扔掉事实和数据,通过自己的故事,讲述他对公司和顾客的热情,并告诉大家他希望改变人们对行业的认知。虽然故事没有像往常讲话那样精雕细琢,但他获得了员工积极的回应和热情的掌声。之后的几个月里,公司离职率降低15%,员工敬业度提升。这位领导者反思,“这一隐喻既让我了解了脸上的面具,也知道该摘下它了。我要早点意识到就好了。自那之后,生活变得容易很多,而且收获也更多。”

电影

我最大的领悟是,如果你想改变,要用他人眼光看待自己,回顾自己走过的路,就像看录像回放那样。

——艾伦,CEO研究对象

当艾伦成为德国一家跨国化学制药公司的CEO后,他的上级基本没怎么给他交代工作,就说了一句:“建造一个普鲁士帝国吧。”公司员工敬业度得分很低,财务表现停滞不前。艾伦开始试图扭转公司根深蒂固的文化,但失败了。在一次口角中,他甚至开始恃强凌弱,而这正是他一直想根除的问题。最初他难以自察,但由于他不断鼓励员工评估他们之间的互动,所以慢慢意识到了这些问题,能够在压力下做出更好的决策,有意识地引导自己的表现,并鼓励团队效仿。

过去,团队成员之间彼此竞争,现在他们看到了协作的好处。接下来三年里,公司超额完成所有财务目标,企业文化也发生巨变,获得了知名的翰威特最佳雇主奖(Hewitt Best Employers award)。

电影隐喻鼓励领导者“内观”和“回放”自身行为,通过“剪辑”处理表现,并按照愿景“执导”现实情况。在我们的研究对象成为高效领导者之前,他们都在重复错误行为,延续糟糕的现实,有点像比尔·默里(Bill Murray)在电影《土拨鼠之夜》中的情节。改变的第一步是在某个事件或某个互动之后,仔细看看“原始素材”,你可以自己看,也可以和教练或者信任的同事一起,想想如果重来哪里可以改善,直到最后学会在现实生活中修正自己的行为,打造更好的“电影”。

自问

你是怎样陷入“糟糕的电影”中无法自拔,并不断重复自己错误的?

你有什么样的机会评估“素材”,反省自己的行为?

你能用什么方法减缓电影速度,并重新“执导”一部更好的?

一家大型建筑公司总经理用这种隐喻,调整了具有破坏性的团队竞争性文化。他对待新工程投标的态度总是“不赢就是输”。他的目标是激励大家,结果却制造了恐惧。只要投标失败,大家就会互相指责,耗费了团队大量精力,打击了士气,影响了赢得下个项目的机会。

在针对自身行为和结果做出反省后,总经理意识到,他需要通过新方式给大家树立一个榜样,“如果没赢,就当获得一个学习机会。”他重新制定了评估流程,鼓励好奇心和学习,拒绝指责和攻击。接下来的几个月里,公司的中标率上涨,营收增加超过250%,员工离职率降低为7%(行业平均值是17%)。“电影隐喻让我看到了自身弱点最具破坏性的地方,”这位管理者告诉我们,“现在,作为领导者的我更加深思熟虑,也更高效了。”

从几位成功CEO对自我真实而深切的剖析中,我们提炼出这些隐喻,并用它们帮助全球各类机构各个级别的管理者,帮他们了解、激发并加速领导力变革的过程。我们鼓励你找到自己的热情和野心,在实现它的过程中制造一个问责雪球,摘掉任何妨碍你的面具,像电影导演那样不断评估和剪辑你的电影。这些看似简单的窍门,将让你开始定期自省,增强行动意义,成为高效领导者。

彼得·富达(Peter Fuda) 理查德·巴德姆(Richard Badham)| 文

彼得·富达是The Alignment Partnership的创始人和托管人,麦考瑞管理研究所(MGSM)客座教授,著有《领导力变革:普通管理者如何变卓越》(Leadership Transformed: How Ordinary Managers Become Extraordinary Leaders,亚马逊出版社,2013年)。理查德·巴德姆是麦考瑞管理研究所管理学教授、副院长。

牛文静 | 译 刘筱薇 | 校 万艳 | 编辑

原文参见《哈佛商业评论》中文版2018年8月刊。

《哈佛商业评论·领导力》

编辑|周强qiangzhou@hbrchina.org

公众号ID:hbrchinese

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